Als was fühlen Sie sich? Sind Sie einer regionalen Gruppe zugehörig?

Ich bin Rheinländer, der in Berlin lebt.
Viele halten mich für laut, für eine Frohnatur (darüber schmunzelt meine ganze Familie), für aufgedreht. Aber warum? Weil ich Rheinländer bin? Vielleicht…

Hintergrund ist: Mit einer kulturellen Zugehörigkeit werden einem Werte zugeschrieben. Das kennen und erleben wir häufig.

Deutsche haben keinen Humor, Deutsche sind übergründlich, Berliner sind unfreundlich, die Bahn ist unpünktlich, Fiat ist nur kaputt. In unserem Kopf sind mit diesen „Kulturen“ Deutsch, Berliner, Bahn und Fiat bestimmte Werte fest verknüpft.

Interessanterweise findet diese Verknüpfung allerdings andersherum statt. Zuerst fallen uns Dinge auf, die wir dann an einen Begriff ordnen.

Als Berliner ist uns natürlich der eigene Flughafen Berlin Brandenburg ein Begriff (und ich vermisse sogar als Tegeler Tegel!). Er war aber ein unbeschriebenes Blatt – bis die Eröffnung eine Tortur wurde. Und seitdem hängen Wolken, wie „Pleitenflughafen“ oder „Organisationsloch“ über ihm.

Und dennoch versuchen viele, viele meiner Führungskolleg*innen die Kultur von „oben herab“ zu verändern – durch aufgesetzte Maßnahmen – wie Unternehmensziele, Neustrukturierungen, …

Und das obwohl die Schöpfung einer Kultur immer auf Werten beruht, die viele Einzelne gleich ausleben. Erst dann, wenn sie sich gefunden haben und nach außen diese Gleichheit zeigen, kann sie sich vererben – aber auch nur dann, wenn sie sich im wahren Leben behaupten!

Wir machen nichts gerne, was wir nicht können. Einen Motor auseinander zu bauen bereitet mir schweres Unbehagen. Ehrlicherweise der Reifenwechsel auch schon. Genau so wenig sind wir unmotiviert, wenn wir keine Lust auf etwas haben. Mir zumindest kommt sofort die Steuererklärung in den Kopf. Und wenn wir merken, dass das, was wir tun, für nichts gut ist, wird die Aufgabe zur Last. Ich weiß nicht, wieso ich jetzt an Müll rausbringen denken muss – obwohl man hier sogar einen gewissen Sinn ablesen könnte. Ich habe einmal einer Kollegin gesagt, sie soll den Toner am Drucker austauschen. Sie quittierte das Ganze mit „Was? Warum?“ Ja, die Rückfragen haben mich irritiert, aber sie hatte ja Recht: Sie war weder Technikerin, noch hatte sie in dem Moment das Bedürfnis etwas zu drucken. Und genau dort ticken wir: In der Mitte, des Schnittpunkts der Dinge, die wir gut können, den Dingen die wir gern tun, wenn nicht sogar lieben und den Dingen, die uns vermitteln, dass wir etwas „hinterlassen“, Dinge tun, die für etwas größeres Ganzes gut sind. Dieser Schnittpunkt wird oft als Flow bezeichnet. Also dem Zustand, in dem wir vollkommen Eins mit einer Tätigkeit werden und sie uns von der Hand fließt. Bevor ich nun mit der Esoterik-Keule komme, möchte ich Sie einladen, Ihre Aufgaben, die Sie selbst übernehmen oder auch als Führungskraft (jeglicher Art!) verteilen zu prüfen.

Bevor ich nun mit der Esoterik-Keule komme, möchte ich Sie einladen, Ihre Aufgaben, die Sie selbst übernehmen oder auch als Führungskraft (jeglicher Art!) verteilen zu prüfen.

Können Sie die Dinge, die Sie tun sollen? Fühlen Sie sich mit der Aufgabe überfordert oder noch schlimmer gelangweilt?

Wollen Sie die Dinge, die Sie tun sollen gerne tun? Oder lösen die Aufgaben Widerwillen aus?

Sehen Sie den Sinn und Zweck der Erledigung der Aufgabe? Oder fühlt es sich nach lästiger Pflicht an?

Vermutlich werden Sie jetzt sagen „Hab ich gemacht und nun? Ich kann mir ja meine Aufgaben nicht frei aussuchen – das Leben ist ja kein Wunschkonzert!“ Okay, Sie haben irgendwie Recht – Das stimmt.

Aber viel wichtiger ist dann die Frage: Was müsste sich ändern, damit die Aufgabe Ihren Fähigkeiten, Ihren Leidenschaften oder Ihrem Streben nach einem sinnvollen Ergebnis entspricht?

In vielen, vielen Coachings, Interviews und Gruppenentwicklungen habe ich immer wieder gemerkt, dass die Antwort nicht in der Sache liegt, sondern der Art und Weise, wie Sie eine Aufgabe übertragen bekommen. Es ist in den meisten Fällen* keine Tatsache, die sich ändern müsste, sondern die Botschaft mit der sie übertragen wird oder was mit ihr verbunden ist.

Lassen Sie uns daher einmal die Perspektive wechseln in die Rolle einer Ihrer Mitarbeiter*innen – wie können wir diese Ebenen berücksichtigen?

Und genau diese Betrachtung dieser 3 Säulen funktioniert nicht nur bei Ihren Mitarbeiter*innen, sondern genauso gut bei Ihnen! Musik lebt von der Melodie und oftmals weniger vom Text – ich wünsche Ihnen ein harmonisches Konzert und bitte: seien Sie gut zu sich, Sie haben es verdient!

Nein, ich will mit diesem Artikel nicht sagen, dass wir uns als Führungskräfte komplett aus jeder Verantwortung stehlen können, die es gibt. Und ja, auch ich bin mir darüber bewusst, dass unsere Verantwortung weitaus größer ist, auch, wenn wir sie (noch) nicht kennen. 

Aber lassen Sie mich einmal eine Geschichte erzählen: Eine meiner Positionen war die des People Leads in einer IT-Abteilung eines Großunternehmens. Studiert habe ich Psychologie und in meiner wilden Zeit Wirtschaftsjura. Wie, also wie zur Hölle soll ich hier die Verantwortung für die Einführung von Docker oder dem Java Versionsupgrade tragen? Es ist nicht mal so, dass mich diese Themen interessieren würden.
Und dennoch habe ich lernen müssen: Eine derart große Verantwortung habe ich in meinem ganzen Leben noch nicht getragen, wie es in dieser Position notwendig war! Denn die Auswahl eines People Leads war definitiv eine verdammt gute Entscheidung. Standen wir alle am Anfang in einer People-seitigen Dürre. Mit Regenschirm und Gummistiefeln. 

Es vergingen keine 12 Monate und ich wurde in Diskussionen mit dem Thema „Wie ich Output sicherstelle?“, „Wie ich vor habe technologische Themen in meine Führung und die Teams zu integrieren“ konfrontiert. Und, Und, Und…

War es also besonders fies, jemanden, wie mich dort zu besetzen? War es von besonderer Ahnungslosigkeit geprägt? War es zu kurz gedacht? 
Mitnichten! Maximal war es ein altes Problem mit altem Werkzeug behandeln. Aber dennoch sehr notwendig. Sowohl für das Unternehmen, als auch für mich. Denn nur so konnte ich an eigenem Leib spüren, wie es sich anfühlt, was ich seit Jahren erzähle > Führungskräfte sind verantwortlich für ihre Leute – nicht für die Themen. Und darf ich etwas ganz ehrliches sagen? Auch für mich fühlte sich das nach beschnittener (oder halber) Führung, wenn ich ganz tief in mich hinein gespürt habe.

Mir ist ein Grundsatz aus meinen therapeutischen Ausbildungen sofort eingefallen: Als Therapeut (und Führungskraft) trägt man die Verantwortung für den Prozess, nicht für den Inhalt! 

• Was ein Klient, Patient tut, ist vollkommen in seiner Hand. Wir können und dürfen uns in der Rolle des Therapeuten (und Führungskraft) nicht abhängig von den Entscheidungen und Taten eines Begleiteten machen
• Sehr wohl sind wir dafür zuständig, dass wir unsere Begleiteten gut, passend, verantwortungsvoll und sinnvoll begleiten und die Rahmenbedingungen, aber auch unsere gesamte Haltung und Aufmerksamkeit auf die Bedürfnisse unseres Gegenübers zuschneiden

Dieses Prinzip lässt sich sehr gut auf die Tätigkeit einer Führungskraft übertragen. Wir sind in erster Linie verantwortlich für die Rahmenbedingungen am Arbeitsplatz unserer Mitmenschen und Mitarbeitenden. Von mir aus im Zweiten können wir die Verantwortung für inhaltliche Themen tragen – aber auch hier rate ich dringend dazu, zu prüfen, ob Sie diese Verantwortlichkeit überhaupt überblicken können.

Und um die im Eingang gestellte Frage zu beantworten: Sind wir dadurch nur halb so viel Wert? 
Diese beantworte ich ebenfalls mit einer Frage: Wenn Sie ein wunderbares Kind sehen, wen nehmen sie zuerst wahr: Die Eltern des Kindes oder die Kindergärtner? 

In diesem Sinne: Seien Sie gut zu sich, Sie haben es sich absolut verdient!

Herzlichst,